Проектно-ориентированное бюджетирование в организациях с годовым циклом финансового планирования

Аннотация:

Предлагаемая статья предназначена для руководителей, заинтересованных в повышении качества финансового планирования проектной деятельности при согласованности с общеорганизационным циклом финансового планирования. Реализация предлагаемых подходов позволит повысить эффективность и результативность использования ресурсов и финансовых средств, выделяемых в проектную деятельность.

Противоречия проектного планирования и организационного бюджетирования

Организации, реализующие проекты, сталкиваются с существенным системным противоречием между потребностями проектного управления и принятыми подходами к бюджетированию.

С одной стороны, проекты как инструменты реализации изменений характеризуются высокой степенью динамизма и неопределенности, поэтому проектные планы и, соответственно, бюджеты могут существенно изменяться по ходу реализации. Кроме того, сами планы в проектах имеет смысл разрабатывать методом «набегающей волны»: укрупненно на весь срок реализации проекта и детализировать на ближайший период исполнения (до квартала), что не позволяет формировать бюджет проекта с одинаковой степенью детализации и точности на весь период реализации проекта, особенно если длительность проекта превышает 2–3 месяца. Само начало проектов редко связано с началом финансового года, а окончание может перейти на другой финансовый год, что затрудняет годовое бюджетное планирование в организации.

С другой стороны, процессы реализации проектов и выделения финансовых средств функционально оторваны друг от друга. Собственно «проектный» бюджет в рамках бюджета организации не выделяется. С высокой неопределенностью связано и получение финансовой отдачи от результатов проектной деятельности.

Отмеченные факторы обуславливают необходимость внедрения специальных методов бюджетирования, учитывающих специфику проектной деятельности. Для тех организаций, где необходимо или законодательно установлено годовое финансовое планирование и отчетность, такие специальные методы должны соответствующим образом интегрироваться в существующий процесс финансового управления.

Проектно-ориентированное бюджетирование со сдвигом окна

Общая логика реализации финансового управления программами/проектами следующая:

1. Формируются укрупненные планы и бюджеты для реализации предлагаемой программы/проекта. На основе их рассмотрения, а также с учетом различных обоснований (технико-экономических, финансово-экономических и проч.), принимается решение об инициировании соответствующей программы/проекта. Подготовленные укрупненные планы и бюджеты могут, при необходимости, корректироваться и утверждаются в качестве базовых планов и бюджетов, соответственно.

2. Если программа/проект инициированы, то готовятся детализированные планы и бюджеты, на основе которых, собственно, и организовывается исполнение программы/проекта, а соответствующие планы и бюджеты являются исполняемыми.

3. Фактическое исполнение как в части работ, так и в части затрат контролируется и подтверждается, а подтвержденная информация формирует фактическое исполнение и затраты/поступления.

4. Если фактическое исполнение (в части сроков и/или в части затрат/поступлений) начинает отличаться от базовых планов и/или бюджетов, то должны приниматься соответствующие корректирующие воздействия, как в части работ, так и в части затрат, что должно находить соответствующее отражение и в корректировках исполняемых планов и/или бюджетов.

Представленная последовательность шагов, собственно, и определяет логику предлагаемой схемы бюджетирования со сдвигом окна финансового планирования, согласованного с реализацией программ/проектов. Эта схема проиллюстрирована на рис. 1.

На этом и последующих рисунках для привязки ко времени приведена также шкала с отсчетами времени. Рассмотрим реализацию предлагаемого принципа бюджетирования со сдвигом окна:

В конце каждого месяца, за исключением последнего месяца каждого квартала, выполняются следующие действия:

• детализируется исполняемый бюджет на третий месяц относительно текущего;

• уточняются, при необходимости, ранее сформированные исполняемые бюджеты на следующие два месяца, а также ранее сформированные исполняемые квартальные бюджеты.

В конце каждого квартала происходит сдвиг окна бюджетирования и выполняются следующие действия:

• формируется исполняемый бюджет на четвертый квартал относительно наступающего;

• уточняются, при необходимости, ранее сформированные исполняемые бюджеты

на следующие два месяца, а также ранее сформированные исполняемые квартальные бюджеты;

• оформляется исполняемый бюджет на последний месяц наступающего квартала на основе имеющихся данных об исполняемом бюджете наступающего квартала и исполняемых бюджетов первых двух месяцев наступающего квартала.

Формирование и уточнение исполняемых бюджетов проводятся с учетом исполняемых планов, а также прогнозов финансовых потоков программы/проекта.

Интеграция бюджетирования со сдвигом окна и процессов годового финансового планирования

В большинстве организаций применяется годовой цикл финансового планирования, когда в соответствии с регламентом или законодательно устанавливается финансовый год (соответствующий календарному, или назначаемый на некоторую дату), и в рамках этого года формируется и исполняется бюджет.

В тех случаях, когда от годового цикла бюджетирования невозможно или нецелесообразно отказываться, бюджетирование со сдвигом окна должно быть интегрировано с годовым циклом финансового планирования. Такую интеграцию можно реализовать следующим образом:

1. При формировании бюджета со сдвигом окна к IV кварталу оказываются фактически подготовленными исходные данные для формирования годового бюджета. При этом сам годовой бюджет может формироваться по упрощенной схеме, когда данные по трем месяцам I квартала объединяются и формируют I квартал годового бюджета, а данные по II, III и IV кварталам бюджета со сдвигом окна без изменений переносятся во II, III и IV кварталы годового бюджета без изменений. Отметим, что по отдельным статьям могут задаваться показатели с точностью до года. При этом соответствующие статьи по кварталам складываются и фиксируются в годовом бюджете итоговой суммой.

Если по ходу исполнения требуется (или допускается) проводить корректировку годового бюджета, то такая корректировка может быть проведена на основе уточненных/детализированных показателей, получаемых в бюджете со сдвигом окна, формируемых к очередному кварталу.

Иллюстрация предлагаемых шагов представлена на рис. 2. На этом рисунке по его правому краю представлены два потока процессов в сопоставлении с их логикой реализации. Поток «Проектно-ориентированное бюджетирование» собственно и соответствует предложенному бюджетированию со сдвигом окна, а поток «Годовое финансовое планирование» соответствует реализации годового цикла бюджетирования. Относительное положение процессов в этих потоках соответствует логике их взаимодействия при реализации интеграции.

Заключение

Управленческие решения, сформированные на основе комбинации функционального и проектного подходов, являются наиболее конструктивными при формировании вариантов целей и способов изменения организации в условиях динамичных изменений внешнего окружения. Принципы финансового управления, построенные на основе этих подходов, позволяют как формировать альтернативные варианты изменений и проводить количественные обоснования их эффективности, так и выполнять анализ «Что, если» с учетом прогнозов изменений внешнего окружения.

Предложенный принцип бюджетирования со сдвигом окна для финансового управления проектно-ориентированной деятельностью позволит как адекватно учесть проектную специфику, так и согласовать бюджетирование проектной деятельности с финансовым управлением всей организации.

Рис. 1 . Формирование бюджета со сдвигом окна бюджетирования

Рис. 2. Интеграция бюджетирования со сдвигом окна с годовым циклом финансового планирования

Используемая литература и источники цитирования:

1. Козлов А. С. Портфель программ и проектов: принципы, методы и процессы формирования, оптимизации и управления.– М.:РЭА им. Г. В. Плеханова, 2008.– 223 с.

2. Козлов А. С. Методология управления портфелем программ и проектов: Монография.– М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2009.– 194 с.

3. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов / Под ред. В. И. Воропаева.– М.: СОВНЕТ, КубсГрупп, 2001.– 265 с.

4. AGuide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® guide) (2004). 3rd ed. TheAmerican National Standard ANSI.

5. IIPMA (1999). CB-IPMA Competence Baseline. Version 2.0. Bremen: Eigenveriag.

↑ В начало